观念的冲撞
常言有：“话不投机半句多”，自古也有所谓：“道不同不相为谋”，表示所谓观念与志向的差异而引起心理上的厌恶与行动上的冲突，也说明面对分歧时，要达成妥协和包容是多么的不易，即便不讨论对错，就已形成分离和方向的不同的结果。
公司走到今天，风风雨雨！不断的磨合也是分歧的不断。基于观念的不同时常难成合力。在我们倾全力都不见得能漂亮干好某些事的情况下，不同想法却在向不同的方向卸力 ，这也许是中国人的特点：很难向外国人那样一旦形成决定便放弃自我，而全力去落实决定。而总是在决定之后说我的观点仍是什么，干你的去吧！美国总统选举，即便有一半不赞同，而选后却全部服从。
那么，我们要面对的冲撞目前主要体现在哪儿呢！
第一 我们在用人上是以培养队伍为主呢？还是挖一些常说的“素质高，能力强”的人对公司更有价值呢？外面有影响的人若做得好：挖人，第一、要高代价，因为他本来干得很好，收入不错，不强过他以前的待遇，别人是很难来的。而且来到一个新环境也不一定干得好。要是别人干得不好，我们也未必想用高代价挖，。最好是他适合我们、目前在别处干得不好，但这种机会太少了！培养也有风险。第一 培养费用太大，时间要长，而且不能立竿见影，即便培养好了也有可能走人。第二 能够选培出来的人总是很少，有时不一定有。对于我们预混料推销来说，它是一个成型的产品，相对于兽药来讲，层级要简单些，要求推销人员掌握一些普遍性的技术，对兽医技术深度不象兽药推销要求那样深、人员要求专业、知识面要广。预混料有时也不一定要求专业人员，康地目前销售前几名，很少是畜牧兽医专业，但他们敢说敢做并且善于分析应变。因此，综合起来，两利相权取其重，两害相权取其轻，我们公司应加强对普通推销员的培养，并随着其能力和业绩的提升给予相应待遇和职位，培养对公司认同性强的人作为核心。
第二 我们是以团队销售好呢？还是由业务员独立运作？团队销售费用大，有合力但也会形成内耗，个人独立完成费用低，若干得好便起来了，若放弃便毫无成果，以前的销售费用也白花了！从公司发展来看，我认为在公司认可的市场，应以团队为考量，这至少不会使公司一无所得，这么多人，总会出些销量，而且在主市场上长期坚持，自然会逐步形成影响，而且市场量大，也值得坚持。不是主市场可实行独立运作，即便干不好也不影响大局。
第三 作为一个团队的不同人员，各人的角色不同，公司给每个人的定位有差异，个人也有对自己的定位，当公司给你的定位与你的自我定位不同的时候，你是按公司定位展开工作呢？还是按自己给自己的定位来开展，如何协调这种差异，这就要求对你的能力把握的准确性如何，公司称量你的能力不一定全面，但确是根据你的表现得出，然后按此使用。你的能力很大程度决定于你主观性的发挥，这只有你自己才能把握，公司只能通过你的历史表现来度量你的主客观性，因此，我认为，如果你不能按你自己的方式做出你该做的成果，你就应按公司的方式去完成公司交给你的任务，否则你自己就应承担失误的结局，接受失败。
第四 公司文化的形成上实际上是每一个员工在公司里相互作用的历史积淀，是公司与员工互动中形成的风格，各个员工的观念也直接影响着公司的文化，因此，每个员工在对待同事时应首先正视自己，常言说，改造世界最短的路是改造自己。我们每个人都不应只抱持着自己的观点不放。
第五 我们是建正规军呢还是搞游击队？是散打型队伍或是训练有素的业务人员？公司要发展，要在不同的地方去攻城略地，而不是只在熟悉的地方，凭着老一套方法简单地生存。要有能征善战的队伍就要有一套规程，按一定的标准来训练队伍，使每个人都能成为团队里的一个战士，包括我们的行为方式，言行举止，衣着打扮，做事方式，都要有一套可借鉴的标准，然后再因时因地去作不同的发挥，不要只满足于现状，要给自己定目标，提升自己的素养，看看别的大公司的正规销售人员是怎么做事的，我们怎么模仿或学习别人。要超越别人，首先得模清别人的短长，借别人之长补自己之短，再形成自己行之有效的做事方法。
第六 观念的冲撞还体现在业务员面对不同客户的不同要求上，我们的客户在不同时期，不同情况下会提出不同的观点，我们在处理这些观点或问题的时候，我们是顺应对方的表达作还是按我们的观点引导客户呢？或者面对大客户和小客户时我们又有什么不同的表现呢？是退缩？回避？还是面对！进而找出我们自己的解决办法？是立即应答还是留后处理，首先，客户千差万别，我们不能也不必满足所有客户的观点，面对经销商和养殖户，我们是看成合作伙伴呢？还是不可得罪的所谓的“上帝”！你能平心静气地处理吗？